数图研究笔记

图书馆项目管理的模式和方法

关键词： 项目管理    图书馆管理                                          

这是我的同事刘年娣老师参加项目管理培训的一篇习作的一部分，看看很有道理。现在许多图书馆IT开发都“号称”采用项目管理，但是很少是真正的项目管理，且项目管理与大多数图书馆作为事业单位的管理方式和管理理念是相冲突的。

图书馆为什么要进行项目管理

任何社会机构作为社会活动的基本细胞都有其定位和属性。计划经济年代国家操办一切，任何机构单位都纳入国家政府管辖范围。随着改革的深入以及我国加入WTO，企业的经济细胞作用凸显，政府机构、企业和事业单位三类机构的划分格局是否能继续维持下去？图书馆作为事业单位的法律地位是不是稳定？图书馆的实体性质到底是什么？将来的发展趋势是什么？这些都不能肯定。然而只有一样可以肯定，那就是图书馆的管理模式不会一成不变的，从大的意义上来说，项目管理给我们提供了变革的契机。

任何社会机构的管理都是围绕其职能和目标施行的，图书馆的核心价值在于通过对各种文献保存和利用达到交流知识，传播文化的目的，图书馆的管理也必然服从于它的目的,维持着图书馆功能的正常发挥。图书馆的管理在很多方面与一般社会机构的管理是相同或近似的，例如人事管理、财务管理等等，然而所不同正是其实现核心价值的管理：业务管理。图书馆的业务管理围绕其业务流程而设计，涉及资源采购、编目、典藏、流通、期刊管理、读者服务等整个业务过程的各个环节，随着计算机的应用，业务管理的整个过程被固化在图书馆自动化系统中，构成图书馆管理的中心内容。

然而随着数字化和网络化的发展，图书馆的信息环境发生了很大的变化，数字图书馆的提出就是这样一种变化的结果。在向数字图书馆过渡的过程中，传统的图书馆业务管理必须建立一种自学习、自适应的机制，调整自身，才能适者生存。项目管理的许多理念和方法正好提供了这种可能性，它正在为业务管理提供营养：在项目管理中探索的行之有效的做法，常常被固化、被吸收为业务管理的组成部分，从而使业务管理不断得到发展和提高。这个过程正在企业管理领域非常激烈地进行着，例如企业流程再造（re-engineering）、知识管理等等的提出，都经历了这样的过程。

从前文所述的项目管理的概念中可以看出，项目管理不是对原有社会机构任何管理模式的取代，而是一种补充。

从整合社会资源的角度考虑，现代图书馆常常被赋予更高的目标，它已不再是只具有保存文化、传播知识、娱乐大众等传统功能的机构，各级政府和社会大众还希望它同时兼有信息枢纽的功能。在我国，一些大型的图书馆常常能够提供非常专业的信息咨询与研究服务，常常拥有非常现代化的信息加工、制作能力，有的甚至拥有图书、期刊、电子资料等非常全面的出版发行资格，能够开发、研制和出版多种数据库和其他信息产品。这类图书馆实际上已经成为信息服务产业的一部分，有能力向社会提供全面的高水平的信息增值服务。项目管理这种形式能够为复杂机构的管理提供面向任务的实现机制，使这些机构能够集中人力或其他资源实现一些特定的目标，任务，突击解决一些瓶颈问题，克服单兵作战的不足。

图书馆的机构设置来自于传统图书馆的管理模式，现代图书馆常常要实现一些实验性、临时性或突发性的任务，在原有管理框架中难以解决，必须要借助项目管理这种灵活的方式，资源投入有限，目标明确，经试行后再考虑与原有机构建制进行整合。

由于大量采用IT技术，图书馆在转型或“升级”的过程中会涉及到很多项目，同时图书馆由于在IT方面的人才不足，常常采用资源外包的方式管理IT系统甚至数据，项目管理的应用将不可避免甚至非常普遍。

构建学习型组织，实现扁平化管理，都需要引入项目管理“打前站”，或借助项目管理的方法进行实施。项目管理的方法和工具也有利于使以往的一些凭感觉或经验的管理，演化成依据完整计划和科学测度的高精度、高效率的管理。

表一：传统图书馆业务管理与项目管理比较；

	传统图书馆业务管理	项目管理
管理周期	经常性、周期性的管理	一次性/暂时性/临时性的管理，有生命周期
管理目标	以保障图书馆正常运转，实现职能为目标	以完成项目任务为目标
管理对象	图书馆业务流程	图书馆运行过程中具有明确目标和独立性的单项任务
规模和复杂性	依据图书馆的规模而定，模式固定	规模可相差很大，大到图书馆建设工程，小到软课题研究
组织形式	组织机构设置固定	人员临时抽调，多为矩阵组织，与传统机构组织常有冲突
工作流程	业务流程单向、固定	流程因项目而异
管理方法	行政管理方法	多种计划、控制、计算方法
资源供给	资源周期性供给	人、财、物、时间等资源有限
资源调度分配	领导者决策，受管理模式制约	由项目经理决策调度，但有时受到行政领导的干预
管理工具	图书馆自动化系统	多种项目管理系统软件

图书馆工作中哪些内容可以作为项目进行管理？

就项目的属性来看，凡是目标明确、有一定独立性、必须利用一定的资源完成的工作都可以作为项目，因此在引入项目管理以前，图书馆早就在同项目打交道了。项目不一定必须按项目管理的程序和方法来做，但是项目管理的方法往往能够带来出奇制胜的效果。

图书馆工作有许多内容可以成为“项目”，例如图书馆的馆舍建设一般都是按照项目管理的方法进行运作，我国建筑行业自70年代后期就开始普遍采用项目制，以后扩大到各类工程。著名数学家华罗庚在推行项目制方面做过很大贡献。

图书馆的计算机应用开发项目也多采用项目制进行管理，这也与IT公司普遍采用项目制管理有关，几乎所有的软件公司都全面采用项目管理，软件公司职能部门设置的目的就是为大大小小的项目组服务。类似采用全面项目管理的机构还有广告公司、影视制作公司等等。

图书馆是否能够全面推行项目制管理呢？目前有一种“项目泛化”管理思潮，认为任何管理对象都可以泛化为“项目”，甚至包括日常重复性的工作，也将其看作是可重复的项目。但图书馆的传统管理还是行之有效的，我们不主张这种项目泛化。

但是图书馆管理工作中的确有许多内容可以作为项目进行管理，除了上述的工程类、IT技术应用类项目之外，凡是与图书馆现有机构建制基本无关（即现有组织机构中没有“当然”的部门应该从事这项工作），有明确的目标，需要调动一定的人力、物力、财力在一定的时间内完成的工作，都可以列为项目，这些工作如果按照项目管理的规则去做，一定能够带来事半功倍的效果，而且常常可以调动馆内外各种资源，消耗最小，利益最大，并避免传统管理的许多弊端。

项目的生命周期和管理流程

项目管理的主要内容就是进行项目的定义、计划、执行、控制和结束。生命周期是项目的基本特征之一，虽然有人把周期性重复的工作也作为项目，但项目必须在可预见的期限内有始有终。项目的生命周期可以差别很大，但都可以划分为四个阶段：1、前期策划与决策；2、设计与计划；3、实施与控制；4、结束与移交。不同类型的项目在生命周期不同阶段具有不同的特征，例如资源消耗不同，应该采取不同的方式进行管理。

在项目的策划和决策阶段，应该进行预研，提出可行性分析报告，进行项目定义，明确项目目标，并估算项目的资源投入，提供决策参考。项目策划和决策阶段一般还没有项目组，尚未正式立项，但项目管理必须以此作为起点，好的开头是成功的一半。此过程一般由主管部门委托第三方，或由图书馆自行承担，也可以向社会和厂商征集项目方案，作为下一步项目计划与设计的前期准备。

经过预研评估和审批流程，明确了项目的边界和投入，即可立项，进入项目计划和设计阶段。该阶段需要进行需求分析、概要设计、详细设计、任务划分、人员配备、成本估算、资源分配、进度安排，有些过程需要详细科学地测度。项目如果涉及技术复杂，或金额巨大，可编写项目指南，进行招标。详细的项目计划是项目控制实施的基础，其中主要文档文档同时也是合同的附件，是项目执行的依据。例如需求报告是需求管理的依据，应该力求规范。从这个阶段开始就有许多软件可以辅助进行项目管理了。

项目的实施与控制阶段看似简单，实际上最为繁忙。资源调度常常出现意外，项目组会与项目的甲方（即项目发包方图书馆）发生管理上的种种摩擦，组织文化的冲突、项目经理的管理能力、项目成员的技术水平等等都开始受到严峻考验，最麻烦的是需求的更改和项目关键成员的跳槽，由此带来的进度的调整严重到能拖垮一个项目。此阶段是一个典型的控制论过程，一定的问题反馈到一定的管理层来决策、解决。应该看到需求的更改和进度的调整是每一个项目都会遇到的，在项目计划时应该预计到，应该设定一定的域值，保证变化在合理的范围内，否则会造成成本的不可控制。

不管项目成功还是失败，项目总要结束。项目的结束一般要进行功能测试、文档整理、培训移交、鉴定验收、人员遣散、费用结算等，失败的项目也要进行总结。项目失败的定义应该在项目开始时就进行，有时项目实现了设计目标，顺利完成，但无法得到实际的应用，也可以算失败。项目失败的原因可能出现在项目管理的各个阶段，例如需求定义的性能指标要求不恰当，不合理，项目开发人员对需求理解不透彻，项目成果缺乏可操作性，项目计划和控制不力，项目超出资源限制等等。

图一：项目管理的各个阶段

项目管理的团队组织

项目组织是实施项目的保障。项目的组织形式一方面是项目参与各方利益平衡的结果，另一方面反映了项目的目标、任务和计划。项目组织应该根据需要而设计，保证决策指挥的统一，有利于过程控制，并提供人尽其才的环境。

项目的组织结构有直线式、职能式、事业部式、项目组式（见图二）、矩阵式（见图三）等多种形式，近年来项目管理多以后两种形式比较常见。项目组式结构具有目标单一、与图书馆母体脱离，容易沟通理解、易于发挥团队积极性等特点，项目经理有职有权，能够调动授权范围内的所有资源，对项目负全责。项目成员对项目经理负责，更有效地利用人力资源，命令协调一致，分工明确，各司其职。同时结构灵活、易于操作。但这种组织形式容易与项目母体的职能部门发生冲突和摩擦，项目组特别需要与甲方决策层搞好关系。对于人才匮乏的图书馆来说也不利于人才的综合利用，即不利于一人身兼数职。在项目结束前容易出现人心涣散现象。矩阵式组织形式与图书馆母体能够保持良好协调，并且也利于人尽其用，但容易发生项目目标与组织目标冲突的情况，冲突时项目经理的协调作用就会受到削弱，有时人员管理也会发生困难。

图二：项目式组织图示

图三：矩阵式组织

任何组织形式都不是十全十美，都有适应条件，具体要根据项目情况和图书馆的组织管理模式决定。但都必须符合一些基本原则，如任务目标原则、统一指挥原则、责权匹配原则、权能对等原则、合理管理层次、有效管理幅度原则等等。在项目管理与图书馆原有管理模式的冲突中有时混杂有项目目标以外的“政治因素”，这样的项目很难做好。

组织问题解决之后就是人员的配备问题。合理的人员搭配决定了项目的成本最小而效益最大。有些领导总喜欢将比较空闲的员工配备到项目组，试图发挥他们的作用，这样往往使项目受到拖累。反而是那些忙忙碌碌的身兼多职项目成员效率最高。

项目管理的精髓是“权力均衡、利益均衡”。在管理的五个层面中，人的管理是最难的，也是最有挑战性的。但人的管理是项目管理的核心。人的管理不仅仅是制度管理，善于用人，人当其位是人的管理最关键一步。这就要求会看人，明白人的特长、潜力、价值观、自我定位和发展方向。管理好人，就是把人的管理纳入规范，通过构造共同目标、共同愿景，以及在共同计划下的密切配合、相互提醒、纠正偏向、实现目标。

在项目组织的构建过程中，如果项目管理与传统图书馆管理理念相冲突，必须要图书馆的领导们具有高瞻远瞩，除旧革新的远见和精神，否则项目管理将难以正常进行，影响到项目的成败。

项目管理对于图书馆管理还有很多丰富的经验和内容值得借鉴，例如对于项目经理的培养和要求、项目风险的测度和管理等等，特别是项目管理软件的应用为辅助图书馆进行项目管理提供了有力的工具，这些内容在本文的篇幅中都难以详细介绍，希望图书馆馆长们在具体的管理实践中积极应用项目管理的方法，丰富和充实图书馆管理的内容。

【作者: kevenlw】【访问统计:】【2005年07月11日 星期一 00:57】【注册】【打印】